Jak vypadá den finančního ředitele firmy v růstové fázi
Případová studie: výrobní firma s 85 zaměstnanci
Radek Holub nastupuje do práce v 7:30. Prvních třicet minut věnuje přehledu cash flow za předchozí den – ne proto, že by nevěřil systému, ale proto, že odchylky od plánu se nejlépe čtou s čerstvou hlavou.
Firma vyrábí technické komponenty pro automobilový průmysl. Zakázky se plánují s předstihem 90 dní, ale platební podmínky odběratelů se pohybují mezi 60 a 90 dny splatnosti.
Ranní priorita: likvidita před výsledovkou
Strategické finanční plánování v této firmě nezačíná výsledkem hospodaření. Začíná otázkou, zda firma zvládne příštích 45 dní bez provozního úvěru.
Holub sleduje tři scénáře zároveň: základní plán, konzervativní variantu při zpoždění dvou klíčových plateb a optimistickou variantu při předčasném uhrazení zakázky z Německa.
Odpolední jednání s obchodním oddělením
Ve 14:00 proběhne schůzka s obchodním ředitelem. Téma: nová rámcová smlouva, která vypadá výhodně, ale váže kapacitu na šest měsíců.
Holub přichází s konkrétními čísly – marže, vázaný kapitál, dopad na likviditu v Q3. Rozhodnutí se neudělá dnes, ale podklady jsou připraveny.
Strategické plánování není o předvídání budoucnosti. Je o tom, mít připravené odpovědi dřív, než přijdou otázky.
Do 17:30 Holub aktualizuje výhled na příštích 12 měsíců. Žádné dramatické změny – ale jedna položka vstupních nákladů si vyžádá revizi předpokladů pro Q4.